Grupo Cáceres: cómo creció el gigante del Nordeste

Ricardo “Pilo” Cáceres cuenta la transformación de almacén de barrio en una cadena con tres banderas y 27 supermercados, un jugador determinante en las provincias de Formosa, Misiones, Corrientes y Chaco. Pensamiento y acción del CEO de la compañía.

Escribe: Miguel Hein

Grupo Cáceres pasó a ser el controlante mayoritario de Supermercados California. Esta noticia estuvo entre las más destacadas que dejó el supermercadismo en 2019.

El control de California transformó al Grupo Cáceres en un gigante del supermercadismo en la región Nordeste del país, ya que tiene presencia en Formosa, Corrientes, Chaco y Misiones, a través de tres banderas: la mencionada California en tierra misionera, Impulso en suelo correntino y chaqueño y Cáceres Supermercados, en la provincia de Formosa.

En aquella provincia limítrofe con Paraguay comenzó la historia que derivó en este Grupo. Y la inició Juan Bautista Cáceres, en 1948, abriendo un almacén de barrio, que luego se transformaría en almacén de ramos generales y que hoy es un centro comercial que posee como tienda ancla un hipermercado con un salón de ventas de 7000 m2, complementado por 22 locales, 3 salas de cine, patio de comidas y un bowling.

Aquel almacén recibió el nombre de Pajarito, el mismo sobrenombre que sus compañeros de trabajo en el Ferrocarril Belgrano le habían puesto a Juan Bautista, por sus ágiles movimientos.

La voz del grupo

El Grupo Cáceres tiene hoy como CEO a Ricardo “Pilo” Cáceres, junto a Juan “Nene” Cáceres, los dos hijos de Juan Bautista. Formado junto a su padre en la empresa familiar, Pilo conoce en detalle el negocio supermercadista, y sus puntos de vista dejan entrever la estrategia del grupo que lidera, en el negocio del canal moderno, como también en los otros rubros en los que participa con destacado éxito: estancias de producción agrícola, hoteles y transporte.


-¿Por qué tomaron la decisión de quedarse con California considerando que 2019 fue un año donde la crisis dejó los peores índices de ventas y consumo?

-Fue la única forma de poder seguir estando en California, por eso adquirimos la mayoría de las acciones.  Esperamos que los proveedores reconozcan el valor de las inversiones y de los proyectos que encara el Grupo Cáceres

-¿Qué significa haberse transformado en el principal supermercadista de la región nordeste?

-No sé si somos los más grandes del NEA, es verdad que participamos en las 4 provincias (Chaco, Corrientes, Formosa y Misiones). Los medios y la gente en general nos tratan como la cadena regional más importante de la región, pero no así los proveedores. Debemos lograr que los proveedores nos consideren en la dimensión que tiene el grupo, para vender más barato a nuestros clientes y para mantener la calidad de los productos y seguir ofreciéndoles a los consumidores una experiencia de compra superadora, para que nos sigan eligiendo día a día.

-¿Cuál ha sido el peor momento para el canal en cuanto a ventas y consumo?

-Todos los momentos fueron difíciles, porque siempre tuvimos grandes inconvenientes, y siempre los supermercados y autoservicios del interior fuimos la variable de ajuste para las grandes superficies. Como no teníamos poder de negociación, siempre fue complicado para nosotros. Creo que el peor momento fue la expansión de las grandes superficies en todo el país, fundamentalmente por su capacidad de compra y por su facilidad para acceder a préstamos de su casa matriz, lo que les permitía tener una agresiva política de expansión.

-¿Por cuáles ventajas competitivas son elegidas por los consumidores cada una de las distintas banderas del Grupo Cáceres?

-Primero nos eligen porque estamos siempre al frente de nuestras sucursales y el cliente nos conoce. Solucionamos los problemas en el momento, y realizamos importantes ofertas, promociones y sorteos permanentes para atraer al consumidor y devolverle de alguna manera la elección que hace de comprar en nuestros supermercados.

Actualidad pura y dura

Ricardo Cáceres tiene controlado el pulso diario de la economía argentina, y en particular de los que se relacionan con el negocio supermercadista.

-¿Cómo transitaron el crítico 2019?

-Fue muy difícil, pero logramos subsistir, como en otras tantas épocas duras. Argentina se caracteriza por estos altibajos importantes, que muchas veces nos sacan de contexto y nos ponen ante el desafío de encontrar cómo sostenernos. En lo particular, pusimos énfasis en ajustar los costos para seguir en el rubro, porque también tenemos la competencia desleal de supermercados y autoservicios que se inclinan por la informalidad al momento de vender. El cliente no tiene porqué mirar si un comercio opera en la informalidad, le interesan los mejores precios. También ha sido difícil la relación con la industria, que no ha dado el apoyo adecuado a nuestro grupo. Siempre discutimos los precios con los proveedores, pero en el marco de tener una relación que arroje beneficios para ambas partes.


-¿Qué medidas considera oportunas para combatir la informalidad?

-Es complicado combatir un flagelo que existió y va a existir siempre. Tenemos que trabajar todos juntos para minimizarlo y que cada vez existan menos comercios en esa situación. Por esto venimos luchando a través de las distintas cámaras y entidades intermedias.

-¿Qué otros problemas dificultan la gestión del negocio?

-La distancia que tenemos con los centros de producción, los costos de los fletes complican mucho. Estamos a 1200 kilómetros de los centros de producción y debemos esperar 24/48 horas para recibir la mercadería que compramos, siempre y cuando todo salga como se planificó. Si hay demoras, la situación empeora, del mismo modo que si hay cadena de frío. Para sobreponernos, adelantamos compras y agrandamos nuestros depósitos.

-¿Qué piensa de la Ley de Góndolas que espera su tratamiento en el Senado?

-Es cierto que hay empresas que ocupan en 50 o 60 por ciento de las góndolas con una marca, por su posición dominante. Para suplir esa presencia habrá que fortalecer a otras empresas argentinas, para que con su producción puedan cubrir esos espacios en las góndolas de los distintos supermercados y competir

El futuro, en foco

-¿Qué perspectivas avizoran para este 2020?

-Pensamos en positivo, ojalá que sea mejor que el 2019. Creo que el consumo  será muy importante como fuente de recaudación y por eso al gobierno le interesa potenciarlo.

-¿Cuáles son las mayores dificultades que plantea la gestión de los recursos humanos?

-Es muy difícil conseguir personal idóneo e inculcarle la cultura de trabajo. Hay mucha gente que no trabaja, que no conoce la posibilidad de tener un trabajo digno, y entonces no se capacita. Nosotros brindamos capacitación, pero es igualmente difícil, ya que en el supermercadismo todo es muy veloz. Cómo atender el cliente, el manejo el dinero, atender una caja, en todo volcamos un esfuerzo grande. Se complica incluso porque encontramos mucha gente que ni siquiera ha terminado el secundario.

-¿Hay proyectos en carpeta para abrir nuevas sucursales?

-Siempre tenemos proyectos. El primero, el almacén mayorista. También están definidos los lugares para nuevas bocas tanto en Formosa como en Corrientes. Pero concretar estas inversiones depende de cómo siga la economía. Esperamos con optimismo, y cuando estén decididas las inversiones las informaremos. Tal vez encaremos en otras provincias proyectos de hotelería.

Cuestión de cantidad

Grupo Cáceres tiene 27 supermercados:

*9 en Formosa (Cáceres Supermercaods tiene ocho supermercados y un mayorista)

*8 en Corrientes (Impulso).

*3 en Chaco (Impulso).

*7 en Misiones (California).

Entrevista completa en Actualidad en Supermercados Nº 394

TAGS | Supermercados, Formosa, Corrientes, Chaco, Misiones, Retail

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