¿Por qué Tati Bugliotti volvió al supermercadismo?

Escribe: Miguel Hein

 

“La única manera de bajar costos en nuestro canal es mayorizar.” El concepto es lanzado por Euclides “Tati” Bugliotti, y encierra el proyecto que está desarrollando desde que decidiera volver al supermercadismo, a través de las inversiones del Grupo Dinosaurio en las cadenas Súper MaMi y Tadicor.

La historia de este empresario cordobés cuenta que en los años ’90 desarrolló una de las cadenas regionales que logró más relevancia en el interior del país. Bugliotti lideró Libertad, una bandera que estuvo entre los dominadores del negocio supermercadista en Córdoba.


Las dimensiones de Libertad, la penetración en el mercado de la provincia mediterránea, atrajeron el interés del Grupo Casino. El gigante francés compró Libertad en 1998.

“Con plata gruesa en el bolsillo teníamos dos opciones: armar un fondo y llevar esa plata al exterior o tomar el dinero y hacer lo que siempre hicimos: invertir en el país”, explica Bugliotti.

El empresario diversificó su portfolio de negocios: emprendimientos inmobiliarios, centros comerciales, desarrollos agrícolas y hasta un banco (Banco Dino).

Ese peregrinar por otros territorios alejados de negocios de consumo masivo duró apenas cinco años. En 2003, Bugliotti volvió al canal moderno, como socio, en la cadena mayorista Tadicor.

“Volví al canal porque es algo con lo que nací, el comercio está en el ADN de mi familia. Nosotros arrancamos en el negocio del transporte (de harina, azúcar, manzanas), de la logística, y en el supermercadismo es una ventaja competitiva enorme conocer los secretos de esa materia”, dice el empresario, antes de adentrarse en las razones de la escisión de Tadicor.

“Los objetivos que nos planteamos con Tadicor no se plasmaron, aquella sociedad entre un almacenero y un empresario no tenía futuro.”

“Los objetivos que nos planteamos al crear Tadicor no se fueron plasmando. El paso del tiempo mostró que aquella sociedad entre un almacenero y un empresario no tenía futuro. Había diferencias de criterio para la gestión diaria y también para el desarrollo del formato. Separar la sociedad fue una decisión que dejó contentas a las dos partes”, cuenta Bugliotti, con un lenguaje que no recurre a la diplomacia para reflejar su verdad.

Un formato, una realidad

El formato mayorista fue la puerta de reingreso del Grupo Dinosaurio al supermercadismo. Y esto formó parte de una estrategia diseñada por Bugliotti.

“Hace muchos años que Argentina viene en decadencia. La pobreza es mayor cada vez. Entonces la gente necesita comprar donde hay mejor precio, y ese mejor precio se le puede ofrecer bajando costos. Algunos optan por bajarlos comprando en blanco y vendiendo en negro. Nosotros no entramos en ese juego. Respetamos las normas. Y para bajar costos elegimos mayorizar productos. Por eso inventamos el formato Super MaMi (Mayorista-Minorista)”, describe Bugliotti, entrando en la historia más reciente de esta nueva etapa en el supermercadismo y reclamando patente de inventor del formato mayorista-minorista.

La cadena Super MaMI tiene actualmente siete sucursales. “Nuestra propuesta vino para quedarse por muchos años. Tal vez debamos modificarlo cuando en el país se termine la miseria. Yo creo que volveremos a las góndolas cuando seamos ricos. Hoy hay que vender 50 productos básicos para mantenerse en el negocio”, afirma.

“Super MaMI para quedarse por muchos años. Yo creo que volveremos a las góndolas cuando los argentinos volvamos a ser ricos.”

A Bugliotti le gusta observar los procesos sociales y económicos. Para el horizonte que entrevió nació Super MaMi. “Venimos adelantándonos a las cosas que van sucediendo. Lógicamente, no esperábamos esta pandemia, pero sí un crack a nivel mundial, potenciado por el daño que los capitales golondrina les causan a las economías en desarrollo. Pero no hay mal que por bien no venga, y tal vez esta pandemia va a generar que estos capitales o fondos deban ponerse a trabajar en serio. Su argumento de que prestan para salvar, ¿adónde nos ha llevado? Nuestras provincias se endeudaron en dólares cuando recaudan en pesos. Ya tuvimos muchas experiencias así y nunca nos fue bien. Va a ser muy difícil para Argentina lograr un bienestar, como se tuvo en alguna época, o un bienestar ficticio, como también pasó. No va a alcanzar nuestra casa de moneda ni las cosas de moneda del resto del mundo para generar bienestar, no hablo solo de Argentina. Yo pienso que este formato, unificando mayorista/minorista, será la única forma de sobrevivir y de que los clientes puedan tener un plato de comida en la casa.

El futuro, la prudencia

-¿Cómo juzga la actualidad del canal supermercadista?

#El horno no está para bollos. Es un momento para tratar de mantenerse y ser muy eficientes. Se hace muy difícil pensar en crecer. Por eso decidimos quedarnos con lo que tenemos. Haremos algunas cosas, pero minúsculas, nada en comparación a todo lo que teníamos proyectado en inversiones importantes.


-¿Por qué crearon Banco Dino?

#Era uno objetivo personal, el sueño del pibe. Lo necesitábamos por el enorme giro comercial que tiene el grupo. Nos inspiró un decreto de los tiempos en que Roberto Lavagna era ministro de Economía. El instó a los empresarios a desarrollar un mercado de capitales, a entrar en el negocio bancario. Primero armamos una sociedad de Bolsa, después Finan Dino y este año comenzó a funcionar Banco Dino. No es muy aconsejable para un independiente emprender la aventura que encaramos. Hoy sería casi imposible repetir esta hazaña.

A los supermercadistas nos ha marcado una raya, y está bien. Ahora, nosotros se las tenemos que marcar a los productores, a quienes nos proveen.

-¿Son útiles herramientas como la Ley de Góndolas, Precios Cuidados y Precios Máximos?

#Todo lo que intente sumar transparencia me parece bien. En el tema de los precios, a los supermercadistas nos ha marcado una raya, y está bien. Ahora, nosotros se las tenemos que marcar a los productores, a quienes nos proveen. Tenemos que hacer todo para salir del lugar de usureros del mercado de alimentos en que nos han colocado. Nosotros nos limitamos a poner un margen por sobre el precio de compra. Es muy fácil saber a cuánto compramos y a cuánto vendemos. Somos un canal formal, pagamos todos los impuestos. La distorsión grande de precios del mercado se produce por la gran cantidad de gente que evade impuestos. Si usted quiere evadir 3 o 4 impuestos en este negocio ya no ganará 2 o 3 puntos anuales en el balance, sino que va a terminar ganando 10 o 12 puntos. Las empresas que cumplen, que son honestas, pierden porque no evaden impuestos. Nosotros no solo tenemos supermercados, poseemos centros comerciales, inmobiliarias, hoteles, y esa diversificación nos permite contar con un balance positivo, aunque no estamos para tirar manteca al techo. Estamos en mejores condiciones porque estamos desendeudados. Las tasas del 80 a 90% han perjudicado a todos, han provocado grandes perjuicios, a los empresarios y a la sociedad en general. Hay que ver las cosas como se dieron, y eso no es echar culpas a otros. Hay que mirar lo que pasa en el país y ver quiénes son los responsables de esta situación de distorsión de precios, no hacernos cargo a los supermercadistas de ese problema.

Somos más competitivos que cadenas manejadas por accionistas que toman decisiones echados panza arriba, lejos de la trinchera en la que a diario nos ubicamos muchos dueños de supermercados.

-¿Por qué las cadenas regionales están volviendo a tomar el gran protagonismo que tuvieron en los ’90?

#Aprendimos, nos preparamos, conocemos la idiosincrasia de nuestros clientes, estamos al frente de nuestros negocios. Todo esto nos hizo más fuertes. Viví una experiencia muy importante en este rubro. Cuando abrí el primer supermercado, Carrefour ya estaba inaugurando el quinto híper en Córdoba. Hacían inversiones de 33/35 millones de dólares, ponían plata que nosotros no veíamos ni en las figuritas. Traían CEO extranjeros para manejar el negocio. Nosotros veníamos del transporte, de la logística, nos costó mucho aggiornarnos. Durante años las grandes cadenas nos volvieron locos, dominaron ampliamente el mercado. Pero creo que las cadenas independientes aprendimos, conocemos a nuestros clientes y estamos al frente de nuestros negocios, eso hace una gran diferencia. Se pueden hacer formatos muy lindos y modernos, pero quizá sean para otro tipo de mercados. En este país hay que vender 50 productos de primera necesidad para vivir. Ya aprendimos todo de este negocio, somos incluso más competitivos que estas cadenas manejadas por accionistas que toman decisiones echados panza arriba, lejos de la trinchera en la que a diario nos ubicamos muchos argentinos dueños de supermercados.

El coronavirus, los desafíos

-La pandemia de COVID-19 profundizó las dificultades. ¿Cómo se adaptaron?

#Aceptamos las decisiones del gobierno y llevamos a la práctica las reglas que fijan. Generamos las medidas necesarias para cuidar a nuestro personal y a los clientes. Eso es primordial. La pandemia y la recomendación de trabajar desde casa nos ha generado un cuello de botella en el sector administrativo. No es fácil administrar con los empleados en sus casas un negocio como un supermercado, con ingreso intensivo de productos, necesidad de registrar todo, llevar un control contable pormenorizado. Pasamos muchas las crisis, pero esta de la pandemia va a ser la más dura en mi vida, no va a ser fácil.


-¿Cómo resultó la experiencia del Marketplace Dino On Line, que iniciaron en 2018?

#Fuimos el primer supermercado en ofrecer sus productos vía web. Surgió como una propuesta de venta no presencial de la mayoría de nuestros rubros, formando una tienda virtual con diferentes categorías. Los clientes encontraban, además de los productos propios de un supermercado, ofertas de electrodomésticos, muebles, bazar, neumáticos, juguetería, librería y supermercado. Hemos hecho un gran esfuerzo de digitalización y vamos mejorando día a día. El cliente se comporta totalmente distinto a la venta presencial, tiene otros miedos en los que debemos trabajar para trasmitir la mayor tranquilidad.

-¿Cuánto creció la venta digital en este escenario de pandemia?

#Un 370% en órdenes de compra, pero podría ser mucho mayor. Si hubiéramos liberado cupos se hubiese vendido mucho más, pero preferimos preservar la experiencia de compra y que los tiempos de entrega sean lo más cortos posibles, y no prometer compras a 15 días. El envío a domicilio creció un 70%, viéndose limitado el crecimiento por una cuestión de disponibilidad logística. Estamos sumando más transportes y haciendo acuerdos para poder ofrecer mayor entrega y mejores tiempos.

-¿Cuánto representa MaMi Online y cuál es el promedio de ticket de venta?

#Super MAMI Online vs los supermercados físicos que tienen las dos modalidades, participa en un promedio el 2,3%. Con la pandemia, en lo que vamos de abril, la participación es del 4,9% sobre la venta de tiendas físicas. El ticket promedio de venta llega a los 6000 pesos.

-¿Hacia dónde dirige la mirada estratégica del grupo?

#Nuestra finalidad es producir, generar y hacer cosas. Ojalá está situación vuelva a la normalidad y podamos seguir desarrollando las diferentes unidades de negocio del Grupo Dinosaurio. Estamos orgullosos de estar en Argentina. Tenemos 1606 empleados, pagamos los sueldos en tiempo y forma, e incluso tenemos un programa de incentivos para los empleados que cumplen. Estamos de pie porque diversificamos las inversiones, en centros comerciales, las tiendas MaMi, edificios, countries, hoteles… Somos un grupo familiar, al que ya se han incorporado mis hijos, acompañados por gente que apuesta a crecer día a día. Aquí no hay testaferros. Así vamos a seguir, enfrentando las grandes dificultades que veo hacia adelante. La única solución está en trabajar mucho, todos, y en ese camino estamos.

@ La entrevista completa a Euclides Bugliotti se puede leer en la edición número 397 de Actualidad en Supermercados: Clickear Mas, luego Revista y finalmente acceder al formato PDF de la publicación haciendo click sobre la tapa.

TAGS | Coronavirus, Supermercados, Retail, Tadicor, Carrefour, Súper MaMi

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