Johnson & Johnson versus la caída del consumo

Martín Faes hace un diagnóstico del contexto y detalla los recursos desplegados para actuar, con base en tres pilares: lanzamientos de nuevos productos, promociones y segmentación de los canales. Cómo impacta la crisis de consumo en Argentina sobre otros países de la región.

La crisis económica que atraviesa Argentina y la profunda retracción en el consumo plantean desafíos enormes para las empresas. Cómo salvar ventas en un escenario dominado por consumidores cuya porción mayoritaria sufre una importante pérdida del poder adquisitivo a partir de la volatilidad del tipo de cambio y de una inflación que ha vuelto a crecer a partir del impulso dado por la incertidumbre política.

Hay variadas estrategias comerciales que ponen en marcha las compañías. Johnson & Johnson implementó las suyas, y sobre ellas habló Martín Faes, Senior Commercial Director para Latinoamérica Sur, que desde la Argentina tiene a su cargo desde hace siete meses la dirección comercial de la División Consumo Masivo de la región (abarca nuestro país, Chile, Bolivia, Perú, Ecuador, Uruguay y Paraguay) de la multinacional número 1 en el mundo en productos para el cuidado de la salud.

Un diagnóstico

Antes de poner en marcha una batería de medidas desde su nuevo cargo, Faes hizo foco en relevar el contexto. “En Argentina estamos viviendo una coyuntura muy particular, aunque estamos habituados a tener estos subibajas en el país. Encontramos un shopper volcándose a productos de menor precio, inquieto por hallar el producto que mejor conjugue la ecuación menor precio-mayor calidad, para justamente responder a una complicada situación económica. Pero es cierto que también hay una parte de los consumidores que sigue comprando marcas premium. Entonces, en la construcción de nuestras estrategias nos preocupamos por acercarles a los shoppers soluciones que contemplen esa realidad.”


Los recursos

Ese plan de soluciones al consumidor argentino tiene tres pilares: lanzamientos de nuevos productos, promociones y una segmentación para ubicar el producto en el canal más adecuado para la demanda del consumidor al cual va dirigida la acción de venta. En funcionamiento, las tres herramientas obran una delicada ofensiva de pinzas para favorecer las ventas.

“Nosotros vemos que el consumidor busca opciones más baratas, y dentro de nuestro posicionamiento nos adaptamos a ese contexto. En Higiene femenina, por ejemplo, donde contamos con nuestra marca Siempre Libre lanzamos una promoción para la versión de precio medio mediante la cual la consumidora puede llevar ocho unidades pagando siete. Opciones como ésta u otras muy demandadas como pagar por un producto el ciento por ciento y llevarse otro abonando el 70 por ciento son muy buscadas hoy, porque son una forma de stockeo a la que recurre la persona que no quiere abandonar su marca, entonces aprovecha la oportunidad de ahorrar un poco comprando más cantidad. Es cierto que esta práctica ya venía dándose previa a la crisis, pero en estos últimos meses se tornó mucho más agresiva que en el pasado. Pero a la par de poner a disposición de la consumidora aquella acción promocional, desde Johnson & Johnson salimos al mercado con productos dirigidos al nicho que busca un determinado precio, asociándolo a la calidad. Es así que relanzamos nuestra marca Serena, comercializándola en el canal tradicional y también en algunas cadenas de provincias. Con Serena estamos haciendo una gran segmentación, llegando a los puntos de venta donde los clientes buscan productos que respondan a la ecuación precio bajo-buena calidad, una segmentación inteligente, entendiendo cuáles son las misiones de compra y qué va a buscar el shopper cuando concurre a un determinado tipo de tienda. Hay otras propuestas de valor que hemos volcado al mercado en los últimos dos meses, como Carefree Compact, nuevos packs de toallitas húmedas para la higiene del bebé segmentado con un precio medio. Son varias las soluciones que aportamos al shopper y varias las que están en carpeta.”

Las estrategias en la categoría de Higiene femenina se replican en las otras que comercializa Johnson & Johnson a través de su División Consumo Masivo. Así lo cuenta Faes: “En la categoría Enjuagues bucales lanzamos Listerine 180 ml, para competir con una propuesta de mejor precio, y nos está yendo particularmente bien. Hay que tener en cuenta que los enjuagues bucales son una categoría cuyo consumo se retrae en escenarios económicos adversos, porque el shopper se da cuenta de que puede prescindir de ellos. Esta realidad también se puede extender a la Higiene femenina, con las toallas y los protectores, como también a los productos de cuidado del cabello, particularmente a los acondicionadores y tratamientos”.

La atención de la porción mayoritaria de los consumidores afectados por la crisis no resta recursos para hacer foco en la porción de shoppers que se siguen decidiendo por marcas premium, donde la calidad se impone al precio.

“Atentos al consumidor cuya capacidad de desembolso es mayor, estamos introduciendo nuevas marcas y productos en los segmentos de cuidado de la piel y del cabello, como las máscaras, que salieron este año y están siendo un gran éxito a nivel mundial. Estamos entrando en la categoría de cremas corporales. En Argentina nos está yendo muy bien con la línea de cuidado del cabello Ogx. Esta marca que la compañía adquirió hace unos dos años estaba siendo operada a través de distribuidores, pero a principios de año nosotros comenzamos a trabajarla en forma directa, valiéndonos de la experiencia que se había hecho en Brasil en 2017. Hicimos una prueba para medir la performance de Ogx con dos clientes, y a partir de los buenos resultados decidimos expandir la distribución. Ogx es una línea premium, orientada a la consumidora que hoy compra en un salón de belleza y que quiere encontrar un producto de la misma calidad en el supermercado o en la farmacia a un precio más accesible. Es un producto de calidad de salón disponible en el supermercado. “

El contexto

-¿Cómo ha afectado la crisis en volumen de ventas?

-En Argentina, las caídas de volúmenes están en el orden del 15 por ciento, un golpe muy fuerte por ciento, y que excede largamente la desaceleración en el consumo que se observa en nuestra región de Latinoamérica Sur. La profunda recesión que vive nuestro país está generando un efecto de contagio en Paraguay, Uruguay y Bolivia. Esas economías sufren lo que sucede aquí. No pasa igual en Chile, Ecuador y Perú, con economías más independientes, con tratado de libre comercio que las alejan de este fenómeno que se da en Argentina.

-¿A cuánto asciende la participación del supermercadismo en las ventas de Johnson & Johnson?

-En la región Latinoamérica Sur está un poco por debajo del 40% (38), y en Argentina es algo menor. Diría que nuestro trade en Argentina está en el promedio de lo que es la región. La mitad de las ventas de la compañía son en el canal directo y la restante en el indirecto. Dentro del directo están los supermercados en todas sus versiones, desde híper hasta discounters, y las farmacias, sean de grandes cadenas o cadenas con más peso en los barrios. Y en los indi-rectos tenemos países donde operamos con distribuidores, como en Bolivia, hasta los mayoristas, los cash & carry y droguerías.

-¿Cómo es la relación con las cadenas regionales de supermercados?

-Seguimos considerándolas como socios estratégicos en el largo plazo. Nuestra posición en el interior del país es fundamental, la distribución de las marcas en esas plazas es muy importante, y en Johnson & Johnson consideramos a las cadenas regionales jugadores muy relevantes para tener presencia. La compañía tiene que estar en todas las geografías con los jugadores relevantes de esa geografía. Aunque ese jugador no sea relevante a nivel global, si lo es en su región tenemos que estar. Por eso tenemos gente en distintas geografías que hace foco en atender las soluciones que esa geografía demande.

-¿Han debido revisar procesos para construir una asociación con sus clientes que les permita dar respuesta conjunta a los desafíos de la crisis?

-Coyunturas como las que atravesamos en este momento en el país obligan a revisar los procesos y buscar la máxima eficiencia. Creo que en eso en la Argentina las empresas hemos hecho una maestría. Siempre nos ocupa estar cerca de nuestros clientes, y esa obligación se acrecienta en este contexto de crisis de consumo. Es un momento para prestar suma atención a lo que está pasando y ese día a día con los clientes es lo que nos permite entender rápidamente lo que está pasando e ir en busca de las soluciones. En ese camino van las estrategias que estamos implementando y de las que hablábamos antes. Cuando se lanzan productos nuevos o se implementa una promoción es fundamental hacerlo en conjunto con los clientes. En esta batalla que tenemos contra el contexto macroeconómico estamos todos tratando de ver cómo vendemos más, cómo mitigamos el impacto de la recesión y qué solucione les damos a los consumidores.

-Por su función, tiene la oportunidad de recorrer otros países de la región. ¿Cómo ve al supermercadismo argentino en relación con el de otras plazas sudamericanas?

-Veo una evolución muy grande en algunos países de la región, y creo que en Argentina no fuimos a la misma velocidad. En mi criterio el retail chileno es el que se modernizó, tiene propuestas distintas. Los abundantes surtidos que ofrece se relacionan con los tratados de libre comercio que tiene. En Chile, en Perú, inclusive en Bolivia y Paraguay, estamos viendo cuantiosas inversiones en el retail y en otras industrias. Eso está permitiendo que algunos formatos como los discounter y los cash & carry evolucionen mucho. También sorprende el desarrollo de los supermercados en Paraguay y Bolivia. La omnicanalidad es una realidad cada vez más grande en toda la región.

-Una preocupación siempre presente entre los responsables de los canales es la política de apertura de cuentas que llevan adelante algunas compañías. ¿Cómo lo manejan?

-La coyuntura complicada que vivimos exige la optimización del costo de servir. Esto a veces lleva a una restricción en la apertura de cuentas, pero eso no quiere decir que estemos cerrados a hacerlo si el requirente cumple algunas pautas como el piso mínimo de volumen que justifica darle un servicio directo. También es importante que mi compañía tenga la organización, la estructura o la forma de llegar de una manera eficiente, porque si promete algo y no lo cumplo seremos dos los perjudicados. Nosotros no entregamos por boca a ninguna cadena del canal supermercados, porque no tenemos capacidad para ese tipo de logístico y los costos para hacerlo son hoy por hoy un impedimento.

-¿Cómo están enfrentando las oportunidades que abre el e-commerce?

-Estamos tratando se aprovecharlo en toda su magnitud. Hay un área específica dentro de la de nuestra División Consumo Masivo, que atiende nuestra tienda oficial en Mercado Libre y está dedicada a trabajar con las plataformas de e-commerce de nuestros clientes habituales, también con plataformas de marketplace, jugamos con todos ellos en la Argentina y en la región. Y estamos invirtiendo es esa capacidad porque es una realidad, a futuro el consumidor se inclinará más por ese canal para consumir nuestros productos. El desafío de mayor magnitud que hoy nos presenta el e-commerce es la entrega en todo el país, estamos en la búsqueda y en la implementación de las soluciones para que el shopper se junte con el producto que nos compró en forma rápida, cómoda y segura.

-¿Qué esperan para lo que resta del año y el futuro  mediato?

-Vivimos en un contexto de incertidumbre que afecta claramente el negocio. Nuestra facturación será mucho más alta en pesos que la del año pasado por el factor inflacionario y que no llega a compensar el impacto de la devaluación. Nos afecta la volatilidad del tipo de cambio porque en nuestro portfolio hay una alta participación de productos importados. No estamos llegando a cubrir la evolución del costo de importar con lo que facturamos, lo cual pone mayor presión en el estado de resultados de la compañía. Esta una coyuntura es de la industria en general y no sólo nuestra. Aspiramos a que en el futuro cambie este contexto y aparezca la previsibilidad necesaria para todo el mundo empresarial. Para la estabilidad del negocio, y más para hacerlo crecer, se necesita poder planificar y proyectar.

TAGS | Johnson & Johnson, Martín Faes, Serena, Ogx

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