Cómo crecen las cadenas

Ejecutivos de supermercados con posicionamiento en diferentes regiones del país y del continentes contaron sus experiencias.

Las cadenas regionales viven problemáticas similares en todo el país y también en el continente. Para explicar sus realidades, durante el IX Foro de Cadenas Regionales se llevó a cabo una conferencia en la que participaron Dante López, presidente de Cormorán S.A. –Supermercados Pingüino-; Ferdysac Márquez, presidente de la Asociación Latinoamericana de Supermercados (ALAS) y director de Supermercados Plaza Loiza de Puerto Rico; Víctor Palpacelli, presidente de Almacor e integrante del Grupo SAR, y José Blanch, titular de Supermercados Buenos Días y también integrante del Grupo SAR. Esta conferencia contó con la moderación de Sergio Otero, director de Trade Media Argentina.

El primero en tomar la palabra fue López: “Creemos que las cadenas regionales en Argentina representan una reserva de valor social. Esto es así porque estamos muy cerca de los consumidores y de lo que le pasa a la comunidad en la que estamos presentes. Por nuestra cercanía, al interactuar en la sociedad que nos cobija, como cadena regional trabajamos de manera ardua con los grupos de interés con los que estamos en contacto, basándonos en una relación de ganar-ganar”.


El presidente de Cormoran señaló que “trabajamos muy fuerte en la capacitación de nuestros empleados, no solamente para mejorar la capacidad comercial de la empresa, sino para que también ellos se desarrollen. Lo mismo pasa con los proveedores, con quienes trabajamos en relaciones de largo plazo y con quienes podemos proponer negocios en los que la rentabilidad sea buena para ambas partes.  También estamos cerca de los consumidores, con los que compartimos nuestro día a día y nos dicen lo que necesitan. Y desde nuestra parte buscamos satisfacerlos, porque esa es la base de nuestro negocio. Y también estamos junto a la sociedad en general, con la que interactuamos. Trabajamos con cooperadoras de escuelas, clubes de barrio y hospitales. Nosotros realizamos todos los años un reporte social en el que mostramos lo que hacemos para mejorar la sociedad. Esto es un compromiso, porque entiendo que las cadenas regionales somos actores sociales activos en las comunidades en las que nos desenvolvemos”.

 Adaptarse para sobrevivir

Con respecto a la estrategia comercial que llevó adelante Pingüino en los últimos años, López señalo que “nos adaptamos para sobrevivir. Transformamos nuestros locales en tiendas de proximidad de alrededor de 700 metros cuadrados, con servicios y playas de estacionamiento similares a las grandes superficies. Entendemos que este es el modelo que está demandando el consumidor. Además nos planteamos realizar una revisión permanente de los procesos para bajar los costos de operación. Para eso hemos creado un sistema de auditoría interna que comenzó  revisando los stocks y terminó siendo un proceso de control integral. Esto nos permitió optimizar los recursos y premiar a los empleados que superan los estándares de trabajo. Esta labor nos permitió atravesar el difícil contexto actual en equilibrio, con una rentabilidad que puede ser baja pero sin números en rojo”.

López destacó que una de las principales amenazas para el futuro de las cadenas regionales es el alto costo impositivo: “Esto está haciendo crecer la evasión impositiva. Todos sabemos que de cada 100 pesos que facturamos entre 30 y 40 pesos son impuestos directos. Esto genera una diferencia que permite a los comercios que están fuera del sistema a tener precios más bajos que los nuestros. Este es un fenómeno que está creciendo y mucho, porque la base de estos comercios es tener empleados sin registrar y venta sin facturación. No estamos hablando de negocios de barrio, sino de verdades cadenas que nos están sacando del mercado. Si a esto le sumamos los supermercados asiáticos, el problema se potencia. Ya son 2 los actores que están actuando en el mercado informal”.

Como respuesta a esta situación, López señaló que “no nos vamos a quedar llorando en los rincones, vamos a seguir mejorando para competir”. Y agregó que también debemos “luchar contra la 'injusticia del Estado’, que controla a los que estamos en regla y no a aquellos que están fuera del sistema. Por otro lado, hasta 2006, cobrábamos los impuestos y luego los pagábamos. Pero más tarde, el Estado pasó a retener los impuestos a través del sistema. Las provincias nos cobran por anticipado Ingresos Brutos. Y las retenciones de ganancias se pueden compensar una vez al año, a valor histórico,  pero no se reconoce la inflación en los balances. En un país con una inflación de 2 dígitos esto es incomprensible.  El sistema impositivo actúa con una lógica perversa con los contribuyentes, pero no controla a los que están fuera del sistema”.

Como conclusión, López señaló que “debemos desarrollar una moral impositiva. Y ver cómo podemos hacer para que los consumidores se transformen en inspectores, les preocupe el bien común y pidan su factura en los comercios. Otro tema a solucionar es la simplificación de los impuestos. Así se puede ampliar la base impositiva y bajar el peso que tienen en las empresas. Pero para lograr esto tenemos que comprometernos, y armar políticas gremiales y empresarias para llevarle al Estado propuestas”.

 Un problema común

Luego tomó la palabra Ferdysac Márquez, quien explicó que “el problema fiscal existe en toda Latinoamérica. Y para resolver esta cuestión tenemos que centrarnos en qué podemos hacer. Los gobiernos no van a tomar ninguna acción porque no tienen recursos para controlar todos los negocios que están fuera del sistema. Pero como industria podemos concientizar a través de la educación de nuestros clientes. Y nosotros, como empresas, tomar acciones. Y algo que se puede hacer, y que se llevó a cabo en otros países, es que los negocios formales comiencen a decir cuáles son los informales a las agencias gubernamentales. Pero no para acusarlos, sino para hacer notar que los negocios informales no están ofreciendo las garantías de salubridad que tenemos nosotros, y eso le puede crear un problema al Estado. Pero es un trabajo que tienen que hacer todas las cadenas en conjunto, no podemos estar divididos. En países como Bolivia, Ecuador o Panamá las cadenas están haciendo esto”. Con respecto a su experiencia como dueño de una cadena regional, Márquez señaló que “nadie puede ofrecer el servicio que damos nosotros. Porque nadie tiene la proximidad con el cliente que tenemos. Nuestros empleados saben los problemas que tienen los compradores en sus casas. Por eso tenemos que entender el lugar que ocupamos en la vida de nuestros clientes. En Puerto Rico sufrimos dos huracanes durante el año pasado. Estuvimos sin servicio eléctrico y operando con equipos diésel durante 6 meses.  Perdimos 2 tiendas que ahora estamos remodelando. ¿Saben cómo nos recuperamos? Porque cuando pasaron los huracanes fuimos y ayudamos a las comunidades en las que estamos. Y ellas nos lo retribuyeron con su confianza”.

Como conclusión, Márquez señaló que “es importante entender que en Argentina, Puerto Rico, EE.UU. o Colombia, todos queremos hacer crecer nuestro negocio, porque somos empresarios, pero tenemos que pensar cómo delegarlo a las nuevas generaciones. Tenemos que estar seguros que quienes heredan el negocio estén bien educados y tengan pasión por lo que hacen. Así la empresa va a seguir adelante”.

 La unión hace la fuerza

Diversas cadenas regionales se asociaron y formaron el Grupo SAR (Super Alianza Regional), con el fin de unirse para competir mejor en un situación recesiva, con pérdida de ventas y aumento de costos. El Grupo, cuya oficina central está en Córdoba, está formado por 15 cadenas regionales, que representan 330 sucursales, con presencia en 285 localidades de 9 provincias y más de 4 millones de clientes.

“Creemos que trabajar unidos con otras cadenas ya no es una opción, sino una obligación si queremos seguir participando en el mercado. Grupo SAR surge por una necesidad”, señaló Blanch.

De acuerdo con Palpacelli, “la finalidad de la alianza es optimizar las operaciones comerciales con las empresas proveedoras. Queremos que el Grupo SAR sea un nexo entre la industria y los supermercadistas  y que logre beneficios para ambas partes. Creo que SAR representa una oportunidad para los proveedores para conseguir volumen y lograr una presencia geográfica más amplia”.

“Quiero destacar la parte humana de esta alianza. Conformamos un grupo de gente muy trabajadora, muy capaz y comprometida con el proyecto. Con ganas de seguir invirtiendo en el negocio. Algo que caracteriza a los integrantes del Grupo SAR es que somos empresas familiares que comenzaron con un pequeño comercio y que hoy son importantes compañías”, dijo Blanch.

Con respecto al futuro, Palpacelli señaló que “la idea comenzó hace más de 1 año y fuimos avanzando de a poco. Fuimos 9 las cadenas fundadoras y más tarde incorporamos a otras cadenas como adherentes. El objetivo es avanzar en la proyección nacional. Queremos lograr que en el futuro haya una bandera del Grupo SAR en cada provincia del país. Es un objetivo a largo plazo. Buscamos tomar las cosas con calma, porque no es fácil alinear a todas las oficinas de compra de cada cadena, ya que cada una tiene sus particularidades. En la primera etapa la experiencia en este sentido fue muy buena y por eso queremos seguir creciendo, pero con prudencia. Por otro lado estamos gratamente sorprendidos por el acompañamiento de los proveedores. Ahora estamos abiertos a seguir incorporando empresas y así aumentar el volumen de negocios”.

“A través nuestro a muchos proveedores se les abre una oportunidad de llegar a cadenas en las que no estaban presentes. Y negociando en una sola oficina de Compras. Creo que esta es una de las grandes ventajas que le ofrecemos a la industria”, dijo Blanch.

 

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