“En la escena que viene, las claves serán creación de valor y diferenciación”

Ante consumidores que van a pedir justificar el valor de cada elemento que compren, las compañías deben tener claro donde su oferta es relevante y se recorta de la competencia. Y diferenciarse en los términos de la “nueva normalidad” y no en los que dominaban en la pre-pandemia. Por eso es necesario reaprender y reevaluar, comentó Fernando Moiguer, CEO de Compañía de Negocios Moiguer.


El COVID-19 quebró el presente y las proyecciones de futuro; cambió la cotidianeidad; alterando los vínculos sociales; despertó temor y vulnerabilidades y tiñó la realidad con imágenes y discursos apocalípticos. Transformó, en consecuencia, el mindset del consumidor y los frameworks con los que habitualmente operamos”, sostiene Fernando Moiguer, CEO de Compañía de Negocios Moiguer con respecto a la actualidad del consumo masivo.

Y plantea nuevos desafíos para las empresas: “Esto es muy profundo, porque la excepcionalidad del momento y la falta de horizonte conocido, genera que su caracterización no pueda o deba interpretarse ni proyectarse bajo las lógicas habituales de comportamiento. Hay tres quiebres que reconfiguran la sociedad y el consumidor. El primero, es la instalación de la salud y del sistema sanitario, en la agenda de preocupaciones de los países de la región.

La Pandemia Sanitaria es centro de preocupación. El segundo, el espacio que la vulnerabilidad individual le abrió a la recuperación del rol institucional. Los ciudadanos celebraron las ‘prontas medidas de los gobiernos’ aunque hoy discutan la erosión de las libertades individuales. Y, tercero, la retracción del mercado interno, instalando una segunda pandemia: la económica. Hoy la ‘vulnerabilidad económica’ se instala en todos los niveles socieconómicos. No es exclusividad de las clases bajas.

El deterioro es multitarget. Casi cuatro de cada diez personas de clase media y media alta sufrieron un impacto negativo tanto en su situación de empleo, como en sus ingresos. Este deterioro material y emocional, empieza a fragmentar la homogeneidad de una clase media que empieza a estar atravesada por distintas lógicas de consumo”.

Incertidumbre

Todo esto crea una sensación de incertidumbre en el humor de los consumidores. “Lo que define al mood hoy es ‘incertidumbre’. Incertidumbre que toma distintas formas: respecto a las decisiones que tomará el gobierno, a cuándo terminará la cuarentena y la pandemia, a cuándo y cómo se recuperará y reconfigurará la vida cotidiana, a qué pasará con el trabajo y los ingresos, etc. Y que no tiene un horizonte temporal definido”, señala Moiguer.

Así, para el especialista, sin expectativas de cambio en el corto plazo, la articulación de pandemia sanitaria y pandemia económica transforma la escena de consumo:

1)Se achica la elección: de lugares y productos. Se privilegia lo básico, lo necesario, lo indispensable. El 83% reduce sus gastos y compras habituales del hogar.

2)Se recorta el mimo. Sólo un 26% de la población afirma darse un gusto en sus compras cotidianas.

3)El acto de compra intenta ser veloz. Con el riesgo en el aire, la compra deja de apostar a la experiencia, para buscar la eficiencia. Casi 7 de cada 10 personas buscan salir menos de su casa para evitar contagios y reducir el contacto con las personas en general.

4)A pesar de que disminuye la frecuencia, la cercanía se posiciona como el canal que se beneficia en este contexto.

5)Prevalece la incorporación de marcas affordable a la canasta básica.

6)El e-commerce empieza a construirse como una opción de peso.

Nuevos hábitos y oportunidades para las marcas

Todos estos cambios generaron y seguirán generando cambios en los hábitos de los consumidores. Lo que presenta desafíos para las marcas, pero también oportunidades que pueden aprovechar en un momento tan particular. “En el corto plazo, el Coronovairus impactó el mood generando temor y desconcierto y un cambio abrupto en la realidad; si se complejiza la inestabilidad económica que el país ya vivenciaba (pre Covid 19), transversalizando la vulnerabilidad económica; si no existe un horizonte claro de futuro, las marcas tienen un profundo desafío. Y, lamentablemente, no todas estaban paradas en el mismo lugar para hacerlo”, señala Moiguer.

Y añade que “como base obvia tienen que asegurar las condiciones básicas de su promesa: asegurar producto, hacer eficiente su servicio y habilitar desde lo material y lo emocional el consumo. Eso si encuentran al consumidor y le ofrecen algo que necesite, quiera o le resulte relevante. Y estos dos planos, familiares hace pocos meses, son profundamente distintos.

Primero, porque el consumidor se movió físicamente. Cuarentena mediante, no está dando vueltas por la calle y ya no va a entrar a un local a dar vueltas. Y no todas las marcas estaban preparadas para responder a este cambio de comportamiento. Hay una profunda diferencia entre los que ya contaban con un canal digital real, con una operación asociada resuelta, léase Mercado Libre, capitalizando por todos los planos la pandemia, o los grandes supermercados con compras online y las marcas que vivían en el offline por modelo de negocio o porque no estaba en su agenda moverse al online en el corto plazo y se limitaban a coquetear con contenido en Redes Sociales.

Estas últimas, tuvieron que hacerse digitales a la fuerza, montándose en soluciones de terceros y cediendo en esa decisión la experiencia de marca a lo resuelto o no por el proveedor. O tuvieron que reinventar su producto o servicio generando nuevos canales de emergencia, como entrega directa desde el proveedor, sistema de revendedores u ofertas comerciales híper agresivas. Algunas ganaron con el cambio, otras no perdieron, y varias están agotando opciones. Y, segundo las ocasiones y los hábitos de consumo cambiaron, por lo que hay que cambiar la propuesta en tiempo real y hacerlo por un margen de tiempo indefinido”.

Según Moiguer “hay dos grandes opciones para vender: una es marca y otra es negocio. ¿Qué quiero decir por marca? Aprovechar esta escena para entrar en la mente y en el corazón del consumidor con un esfuerzo de costos y asegurarme negocio después de la pandemia. No es una locura.

Netflix lo está haciendo, las cableras disponibilizando contenido premium lo están haciendo, las aseguradoras -con una caída increíble de la siniestralidad- lo hacen al reducir los costos de las pólizas (aunque lo podrían haber capitalizado de forma proactiva), incluso varias marcas de soluciones de operaciones virtuales para empresa lo hicieron. No por nada Zoom está batiendo todos los récords de crecimiento en la Bolsa”.

En cuanto a las oportunidades, el experto señala que: “hay nuevos comportamientos y rituales del consumidor que abren oportunidades. Hay varios ejemplos. El aumento del snackeo es uno; la necesidad de equipamientos para la oficina en el hogar es otro; las soluciones de entretenimiento para los chicos dentro de casa es otro. Lo difícil de esto es tener la agilidad para reenfocar una operación para capitalizar estos momentos y definir cuáles de ellos construyen negocio y cuáles son marginales”.

Fidelización

De acuerdo con Moiguer, la fidelización “es un pendiente histórico de la industria. Es necesario pensar fidelidad por fuera de la caja y los anabólicos transaccionales que hoy son ya un commodity devaluado. Además presiona cada vez más la agenda la aparición de los jugadores de última milla, sumado al crecimiento de los marketplaces digitales y el desarrollo del Social Commerce.

Las marcas dejan de ser el espacio ‘mental’ de ingreso al consumo (salvo casos muy específicos y que tienen poder propio de tracción) para ser una más entre N referencias. La búsqueda empieza por el producto y se compite a un click de distancia en precio y servicio. Los nuevos players concentran una evolución de la lógica de ‘primaria’ que usábamos para pensar el retail, porque tienen en sus manos el poder del ‘tráfico de usuarios’, de frecuencia de uso y dejan a las marcas a un click de elección o descarte. Y si bien esta nueva entrada es más relevante en la escena digital, de la mano de las redes sociales también empieza a influir en el consumo offline”.

Para recuperar relevancia, las marcas tienen que reconfigurar su valor, sostiene Moiguer: “En la escena que viene, de restricción material, racional y emocional de bolsillo, es clave la noción de creación de valor y diferenciación, porque los consumidores van a pedir justificar el valor de cada elemento que consuman. Debe estar claro donde mi oferta es relevante y se recorta de la competencia. Y diferenciarnos según los términos en los que va a operar el mercado, no en los términos que conocíamos pre-pandemia.

Eso implica que las compañías tienen que enfrentar dos heridas narcisistas. Primero, (animarse a) reaprender. Asumir que las cosas no volverán a ser igual. Es necesario comprender la dinámica del mercado y los cambios en el consumidor. Y luego, reevaluar. Redefinir las categorías y el valor. Entender dónde están las nuevas oportunidades ante el cambio de necesidades, de comportamientos, de rituales. No las que teníamos en carpeta, las que veníamos desarrollando o son naturales en nuestro crecimiento, las nuevas oportunidades. Y, sobre eso trabajar la propuesta de valor de las marcas que se activaron con la doble pandemia, incorporando la seguridad”.

Nuevos negocios

Ante la nueva normalidad, los negocios cambian, y las empresas deberán adaptarse a este panorama. Las alianzas entre fabricantes, supermercados y empresas de logística se transforman. “El lugar de cada uno de los jugadores cambia. Lo digital democratiza. Mercado Pago democratiza. Y esa democratización hace que las alianzas tradicionales tengan que, por conveniencia o rentabilidad, ser revisadas. Los fabricantes pueden acceder directamente al cliente, ya no dependen de intermediarios. Hoy tienen plataformas de terceros para saltar a la escena pública. Pero precisan incorporar esquemas comerciales y de gestión de cliente”, indica Moiguer.

Y añade que “los canales offline impactados por la cuarentena, tuvieron que correrse al digital, dónde la competencia se vuelve horizontal y la experiencia y marca que históricamente servían como traccionadores de consumo hoy se vuelven factores de decisión un poco menos relevantes. Las plataformas de delivery, con la lógica de resolución de la última milla, empiezan controlar la nueva “primaria” y convocan como aglutinadores de opciones. Las marcas individuales, pesan menos que la suma de opciones. La variedad se impone sobre la calidad.

Y finalmente, cambia el valor de la logística, porque se convierte en condición de supervivencia para el retail. El modelo histórico argentino de grandes volúmenes y frecuencias sistemáticas migra a entregas micro, transportes individuales y dinámicas cada vez más capilares.

Este esquema modifica estructura y recursos y acerca al país a lógicas más parecidas a las de Europa o América del Norte. Cada jugador a su manera está redimensionando su negocio. En la nueva escena surgen oportunidades, pero también desafíos. El proceso de reconfiguración no es inmediato y cada cambio de papel en el mercado supone complementar habilidades. El valor de cada jugador va a estar dado por la velocidad en la que pueda activar esa reconversión”.

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