20 años del eCommerce Day

-Se cumplen 20 años del eCommerce Day. Desde sus primeras ediciones hasta 2026, ¿cuáles eran los ejes centrales de la agenda en sus inicios y cuáles marcan el ritmo hoy?

Cuando arrancamos con el eCommerce Day, hace veinte años, la agenda giraba en torno a preguntas muy básicas: cómo montar una tienda online, cómo cobrar de forma segura en internet, cómo convencer a un comité directivo de que valía la pena invertir en un canal que todavía era marginal en la facturación total. La conversación era técnica y también cultural, porque había que generar la confianza mínima para que una empresa se animara a vender fuera de su local físico.

Hoy la agenda cambió de capa. Ya no discutimos si vale la pena vender online, discutimos cómo gobernar un negocio donde el comercio, los datos, la logística y ahora la inteligencia artificial funcionan como módulos de un mismo sistema. Pasamos de preguntarnos qué herramienta incorporar a preguntarnos qué decisiones vamos a diseñar como sistema, quién las toma, con qué datos y con qué límites. El hilo que conecta ambas etapas es el mismo: cada generación de eCommerce Day interpreta el paradigma tecnológico que le corresponde y ayuda al ecosistema a construir capacidad real, no solo entusiasmo.

-¿Qué temas o tendencias clave marcarán la agenda de esta nueva edición? ¿La Inteligencia Artificial ocupará el rol protagónico?

La inteligencia artificial va a tener un rol protagónico, sí, pero no como una categoría aislada de charlas. Va a atravesar transversalmente cada eje de la agenda, desde los medios de pago hasta la logística, porque ya dejó de ser una vertical propia para convertirse en un tejido operativo que corre por debajo de todo el negocio. 

Por eso, los temas no se van a ordenar por tecnología, sino por los jobs que el retail necesita resolver: vender con mejores márgenes, operar con menos fricción, construir recurrencia, transformar señales propias en nuevas avenidas de ingresos y gobernar decisiones cada vez más automatizadas. Ahí convergen el comercio unificado, retail media, pagos y crédito, logística inteligente y talento aumentado. También conviven cuatro capacidades diferentes: la IA analítica explica, la predictiva anticipa, la generativa crea y la agéntica coordina o ejecuta dentro de límites. El valor aparece cuando trabajan juntas alrededor de una decisión real, no cuando cada una vive como un piloto aislado.

Vamos a hablar de comercio agéntico, de cómo se están construyendo los primeros estándares que permiten que un agente descubra productos y complete compras dentro de una conversación, y de la responsabilidad que eso exige de cada empresa sobre su catálogo, su inventario y su política de precios.

Pero el eje más importante no va a ser la tecnología en sí, sino la arquitectura de decisiones que cada organización necesita construir para que esa tecnología funcione con criterio. Vamos a poner mucho foco en Human-Augmented AI, en distinguir qué se puede automatizar, qué necesita aumentar el criterio humano y qué nunca debería delegarse por su impacto financiero o reputacional.

-¿Cuáles serán los puntos más convocantes para la edición 2026?

El punto más convocante de esta edición es, sin dudas, el propio hito: veinte años del eCommerce Day Argentina coincidiendo con la edición número doscientos del Tour regional. Eso no es un dato de color, es la oportunidad de mostrar, con dos décadas de evidencia, cómo se construye un ecosistema entre todos los actores y no por decreto de un solo jugador.

A eso se suma un formato que venimos incorporando en los paneles en vivo, con Lyra, mi copiloto de inteligencia artificial, funcionando como moderadora cognitiva en algunas instancias del evento en una modalidad concreta de mostrar en el escenario mismo lo que estamos discutiendo en el contenido: cómo conviven el criterio humano y el aumento que da la inteligencia artificial en tiempo real. 

Y por supuesto, la convocatoria de siempre, la posibilidad de que referentes de distintas verticales del ecosistema se encuentren cara a cara, algo que ningún reporte ni ningún feed reemplaza.

-¿Podemos decir que la Inteligencia Artificial dejó de ser un experimento para convertirse definitivamente en infraestructura operativa del retail?

Sí, y creo que ese cambio de estatus ya es irreversible. Durante los últimos dos o tres años la inteligencia artificial se probó en pilotos, en pruebas de concepto, en proyectos que dependían de un presupuesto de innovación separado del negocio. Hoy, en cambio, empieza a integrarse en los flujos que sostienen la operación diaria del retail: recomendación, pricing, atención, prevención de fraude, generación de contenido de producto. Cuando una capacidad deja de vivir en un área de innovación y empieza a vivir en el presupuesto operativo del negocio, ahí es cuando se convierte en infraestructura.

Ahora bien, que sea infraestructura no significa que esté resuelta. Significa que ya no alcanza con decidir si se adopta o no. La pregunta pasó a ser cómo se gobierna esa infraestructura, quién define los umbrales de decisión, qué trazabilidad queda de cada acción automatizada. La madurez tecnológica va siempre un paso más rápido que la madurez de gobernanza, y ese desfasaje es, hoy, el verdadero riesgo del retail.

-¿Cuántas empresas realmente utilizan IA hoy y cuántas de ellas logran captar un valor medible de esa integración?

Hoy prácticamente todas las empresas tienen algo de inteligencia artificial corriendo en algún proceso, la encuesta global State of AI 2025 de McKinsey —realizada con 1.993 participantes de 105 países— muestra que el 88% reporta un uso regular de inteligencia artificial en al menos una función de su organización. Pero aproximadamente dos tercios todavía no habían comenzado a escalarla a nivel empresarial. Solamente el 39% atribuía algún impacto de la IA sobre el EBIT y, dentro de ese grupo, la mayoría estimaba un aporte inferior al 5%.

Apenas alrededor del 6% calificaba como AI high performer: organizaciones que combinaban un impacto de al menos el 5% en el EBIT con una percepción de valor significativo. En el ecosistema argentino, el estudio 2025 de CACE muestra otra fotografía: el 62% de las 204 empresas socias relevadas declaró haber implementado IA, principalmente en marketing, publicidad y experiencia de usuario. No son universos directamente comparables, pero ambos revelan la misma tensión: la adopción no equivale a la escala y la escala no equivale automáticamente al valor.

Para cerrar esa brecha, necesitamos construir un verdadero Decision Value Ledger: registrar, para cada iniciativa, qué decisión o job intenta mejorar, cuál era su línea de base, quién responde por ella, qué impacto incremental produjo en facturación, costos, margen, tiempo o riesgo y qué excepciones generó. Siempre que sea posible, debe existir un contrafactual o período comparable. Si no podemos explicar qué cambió, cuánto valió y qué aprendimos para la siguiente Better Lap, no tenemos transformación: tenemos una demostración.

-La tecnología suele definirse como inclusiva: ¿cuánto de esto están aprovechando las empresas medianas y las PyMEs, y por qué muchas aún no alcanzan los resultados esperados?

La tecnología es inclusiva en el papel, pero la inclusión real depende de tres condiciones que aún no se cumplen de manera equitativa para todas las pymes. La primera es el acceso a plataformas de comercio como servicio, que les permite evitar construir su propia infraestructura desde cero. La segunda es la logística colaborativa, con redes de última milla que resuelvan la distancia sin encarecer el envío hasta hacerlo inviable. Y la tercera, quizás la más determinante, es la formación: entender el negocio digital como un negocio completo, con su propia lógica de datos, y no solo como una vidriera adicional.

Muchas pymes no alcanzan los resultados esperados porque adoptan la herramienta sin la capacidad organizacional que la respalda. Suben un catálogo a una plataforma, pero no tienen quien decida qué hacer cuando el stock no coincide con lo publicado, o cómo priorizar una promoción cuando el margen no acompaña. La tecnología facilita el acceso, pero la decisión sigue siendo un trabajo humano, y ese trabajo requiere tiempo, capacitación y, sobre todo, continuidad.

-Usted destacó que durante años la pregunta típica era “¿Qué herramienta incorporar?”, mientras que en la NRF 2026 la pregunta real fue: “¿Qué decisiones voy a diseñar como sistema: quién las toma, con qué datos, con qué incentivos y con qué límites?”. ¿Cómo se materializa este cambio de paradigma en el ecosistema regional?

Ese cambio de pregunta es el corazón de lo en lo que venimos trabajando bajo el concepto de kernel. Aterrizarlo en el ecosistema regional empieza por un ejercicio simple pero incómodo: hacer un inventario de decisiones antes que uno de herramientas. Qué job del cliente o del negocio sostiene cada decisión, qué información necesita, cuál es el costo de equivocarse y quién responde por el resultado.

A partir de ahí, cada decisión puede ubicarse en uno de seis modos: mantenerla humana, asistirla con IA, recibir una recomendación, permitir que el agente ejecute dentro de límites, escalarla ante una excepción o bloquearla cuando se supera un umbral de riesgo. Para cada modo deben quedar definidos la fuente de verdad, los permisos, el responsable, la trazabilidad y el mecanismo de reversión. Tener a un humano “en el loop” no alcanza si esa persona no dispone de contexto, autoridad ni tiempo para intervenir. La inteligencia puede aumentarse; la responsabilidad no se delega.

En la región todavía falta que ese ejercicio se haga con la misma disciplina con la que se elabora un presupuesto o un plan comercial. Mientras cada área siga optimizando para sí misma, la empresa creerá que está creciendo cuando, en realidad, está acumulando excepciones.

El futuro del retail físico

-¿Cómo ve el futuro de los puntos de venta físicos (moda, supermercados, etc.) y de qué manera la IA seguirá influyendo en su desarrollo y reconversión?

El punto de venta físico no desaparece, se redefine. En moda, en supermercados, en cualquier vertical con presencia física fuerte, la tienda deja de ser el único canal de venta para convertirse en un nodo más dentro de un sistema más amplio: a veces es el lugar donde se concreta la compra, a veces es el lugar donde se retira lo comprado online, a veces es simplemente el espacio donde el consumidor valida en persona una decisión que empezó en su celular.

La inteligencia artificial seguirá influyendo en esa reconversión desde varios frentes: personalización en el punto de contacto, gestión del inventario en tiempo real entre canales y atención asistida cuando el personal presencial no está disponible. 

Pero el cambio de fondo no es tecnológico, sino de propósito: el local físico que sobrevive es el que entiende que su rol cambió, de ser el único lugar de la transacción a convertirse en una pieza más de la experiencia total de la marca.

 Perspectiva a mediano plazo

-Siguiendo esa línea, ¿cuáles serán las transformaciones más significativas de aquí a mediano plazo y cuál será el rol del eCommerce en esa evolución?

A mediano plazo, la transformación más significativa va a ser el pasaje de un comercio digital que ya es sólido a lo que llamo comercio unificado, donde la tienda física, el ecommerce, los marketplaces, el retail media y el comercio conversacional dejan de operar como silos y empiezan a compartir una misma fuente de verdad sobre catálogo, precio, inventario y promesa de entrega. Ese pasaje va a exigir gobernanza desde el diseño, no como parche posterior.

Sobre esa base ocurrirán otros dos movimientos. El primero será el pasaje del clic a la intención delegada, con agentes que ayuden a descubrir, comparar y ejecutar dentro de los límites definidos por el consumidor. El segundo será el pasaje de la venta como único motor a un portafolio de avenidas Engine 2 —retail media, servicios financieros, fulfillment, suscripciones o productos de inteligencia— alimentadas por señales gobernadas. Esa es la función de CommerceOS: alinear fuentes de verdad, reglas, responsables y métricas para que las nuevas capacidades operen como un sistema. La próxima ventaja no estará en sumar canales, sino en coordinar decisiones y nuevas fuentes de valor sin romper el margen, la promesa ni la confianza.

El eCommerce, en ese escenario, deja de ser un canal para convertirse en la infraestructura que coordina todo lo demás. Su rol ya no se mide únicamente por cuánto vende, sino por cuánto ordena y por cuánta coherencia aporta al resto del negocio.

La experiencia del consumidor omnicanal

-Con canales cada vez menos diferenciados y una frontera difusa entre lo físico y lo digital, ¿cómo deberán las marcas trabajar la conexión y la relevancia con sus consumidores?

Con canales cada vez menos diferenciados, la conexión con el consumidor ya no se construye canal por canal, se construye a nivel de sistema. Si el precio que ve en la góndola no coincide con el que ve en la app, o si la promoción que recibió por WhatsApp no se refleja en la caja, la marca pierde la confianza que tanto le costó construir, más allá de cuán bien diseñado esté cada canal por separado.

Por eso insisto en que la relevancia hoy depende de tener una única verdad sobre catálogo, precio, inventario y políticas, acompañada de trazabilidad y de responsabilidad humana clara sobre quién decide cuándo hay un conflicto entre esos datos. La marca que logra esa coherencia es la que puede sostener una conversación con el consumidor sin importar por qué puerta entró.

-¿Qué radiografía del comercio electrónico argentino esperan encontrar en este eCommerce Day Argentina 2026 y cuáles son hoy las principales oportunidades que tiene el sector para seguir creciendo?

Esperamos encontrar la radiografía de un mercado que continúa creciendo, pero con una madurez muy despareja entre categorías y organizaciones. El Estudio Anual 2025 de CACE registró una facturación nominal de aproximadamente $34 billones, 55% superior a 2024, frente a una inflación interanual de 31,5%. Más importante para entender la actividad real: hubo 253 millones de órdenes, un 3% más que el año anterior, y 645 millones de unidades vendidas, un 28% más.

En 2025 se incorporaron 1,34 millones de compradores, hasta alcanzar un total estimado de 25,1 millones. Entre las personas encuestadas, el 60% declaró comprar online al menos una vez al mes. Pasajes y turismo lideró la facturación, seguido de alimentos, bebidas y limpieza, y de tecnología y telefonía. Además, el 85% afirmó haber buscado información en línea antes de comprar en una tienda física. Eso confirma que lo digital ya no puede medirse solo por la transacción que se cierra online: también influye en buena parte de las decisiones que terminan en el mundo físico.

Veo tres oportunidades. La primera es mejorar la calidad del crecimiento: margen, frecuencia, costo de servicio y cumplimiento de la promesa. La segunda es resolver la deuda estructural que surge cuando canales y áreas toman decisiones basadas en verdades distintas. La tercera es transformar activos que las empresas ya poseen —señales de demanda, audiencias elegibles, capacidades logísticas, medios de pago y conocimiento de categorías— en nuevas avenidas de Engine 2. Pero cada nueva avenida debe tener un comprador concreto, un modelo repetible, economics demostrables y capacidad de reforzar el negocio principal.

-En un contexto de cambios acelerados impulsados por la inteligencia artificial y los nuevos hábitos de consumo, ¿qué desafíos deberían estar observando especialmente las empresas argentinas para no quedarse atrás?

Las empresas argentinas deberían prestar especial atención a su capacidad de legibilidad y confiabilidad, no solo para las personas, sino también para las máquinas. En la economía agéntica, un agente de inteligencia artificial que compara o decide en nombre de un consumidor necesita una única verdad sobre catálogo, precio, inventario y políticas, y hoy muy pocas empresas tienen esa verdad unificada puertas adentro.

El segundo desafío es de talento y cultura, no de presupuesto tecnológico. La disponibilidad de herramientas dejó de ser el cuello de botella; lo que falta es la capacidad organizacional para tomar decisiones basadas en datos en tiempo real y mantener esa disciplina cuando la presión del día a día empuja a improvisar.

- Durante años el eCommerce estuvo muy enfocado en crecer. ¿Hoy el gran desafío pasó a ser crecer de manera rentable? ¿Qué indicadores deberían mirar las empresas más allá de las ventas?

Sí, ese es el gran cambio de fondo. Durante años, el mandato fue crecer, casi a cualquier costo, y la facturación bruta fue la métrica principal. Hoy la pregunta correcta es cuánto de esa venta queda realmente en la empresa después de descuentos, medios de pago, adquisición, fulfillment, devoluciones y atención.

Las empresas deberían considerar el margen de contribución por pedido, la tasa de recompra, el costo de servir a cada cliente, el cumplimiento efectivo de la promesa de entrega y el valor de vida del cliente. Ninguno de esos indicadores reemplaza a la facturación, pero todos juntos permiten determinar si ese crecimiento es sano o si simplemente se está comprando volumen con márgenes cada vez más finos.

Yo lo resumiría en seis dimensiones de calidad del crecimiento: cuánto crece el negocio; cuánto margen de contribución genera; cuánto efectivo y retorno sobre el capital deja; qué frecuencia y retención construye; qué nuevas avenidas de ingresos habilita; y cuán resiliente y gobernable resulta ese crecimiento. Una North Star especialmente útil es el margen de contribución incremental por job resuelto, con la promesa cumplida y sin reaperturas ni incidentes. Una empresa puede aumentar la facturación y, al mismo tiempo, destruir la caja, la confianza o la capacidad operativa. Eso no es crecimiento de calidad: es volumen financiando complejidad.

- ¿Estamos entrando en una etapa en la que el consumidor dejará de buscar productos y empezará a delegar parte de la compra en agentes de inteligencia artificial? ¿Cómo puede cambiar eso las reglas del e-commerce?

Estamos entrando en esa etapa, aunque todavía de forma incipiente. OpenAI y Stripe lanzaron el Agentic Commerce Protocol el 29 de septiembre de 2025; Microsoft presentó Copilot Checkout el 8 de enero de 2026; y Google lanzó el Universal Commerce Protocol el 11 de enero de 2026. Estas iniciativas ya habilitan el descubrimiento y, en determinados casos, el checkout dentro de superficies conversacionales. Los despliegues comerciales continúan concentrados principalmente en Estados Unidos y, en Instant Checkout de ChatGPT, el usuario debe confirmar explícitamente cada acción antes de comprar.

Eso no significa que el consumidor desaparezca ni que renuncie a toda su autonomía. Lo que veremos es una delegación progresiva y acotada: la persona define la intención, el presupuesto y los límites; el agente reduce la búsqueda, compara y puede ejecutar dentro de ese mandato. Comprender lo que el cliente quiere no equivale todavía a estar autorizado para hacerlo. La voz puede delegarse; la autoridad debe diseñarse y la accountability de la marca no se terceriza.

Eso es lo que denomino "Agentic Centricity". No significa colocar al agente por encima del cliente: la persona continúa siendo la razón del sistema, pero debemos diseñar también para el sistema que empieza a representarla. Ya no basta con optimizar una página para el ojo humano. Catálogo, precio, disponibilidad, promesa y políticas deben estar estructurados, verificables y accionables. La nueva góndola puede ser invisible: una marca puede quedar fuera de consideración antes de recibir una visita o un clic.

- Cada vez cuesta más conseguir tráfico y captar nuevos clientes. ¿La próxima batalla del comercio electrónico va a estar más en la fidelización y la recurrencia que en la adquisición?

La adquisición seguirá siendo necesaria, pero cada vez costará más y rendirá menos si no viene acompañada de una estrategia real de recurrencia. Conseguir tráfico nuevo es cada vez más caro, y en un contexto de presión sobre el margen, no tiene sentido gastar todo el presupuesto en atraer un cliente que compra una vez y no vuelve.

La batalla se traslada a la experiencia poscompra, a la personalización basada en datos reales sobre el comportamiento del cliente y a la construcción de una relación que sostenga la recompra a lo largo del tiempo. Una empresa que entiende esto deja de medir el éxito solo en nuevos usuarios y empieza a medir, con la misma exigencia, cuántos de esos usuarios vuelven y con qué frecuencia.

La recurrencia no es una campaña ni un programa de puntos: es una infraestructura de hábito. El flywheel comienza cuando la empresa cumple una promesa, convierte ese cumplimiento en confianza y la confianza en frecuencia. Cada interacción deja, con permiso y gobierno, mejores señales; esas señales permiten tomar decisiones más relevantes; una mejor decisión genera contribución económica; y parte de ese valor se reinvierte en mejorar la siguiente experiencia. Si el cliente sólo regresa cuando recibe un descuento, todavía no hemos construido un hábito: compramos por frecuencia. Y si el aprendizaje no vuelve al sistema, el dato nunca se convierte en una ventaja defendible.

- El retail media está creciendo como una nueva fuente de ingresos para retailers y plataformas. ¿Puede convertirse en uno de los grandes negocios alrededor del e-commerce en América Latina?

El retail media tiene todo para convertirse en uno de los grandes negocios del eCommerce regional, porque no solo monetiza el tráfico. Transforma la intención, las audiencias, el contexto de compra y las señales first-party —búsquedas, carrito, compra, frecuencia y afinidad— en una propuesta publicitaria relevante y medible cerca de la transacción. Puede operar dentro de los activos digitales o físicos del retailer y extenderse, de manera controlada, fuera de ellos sin vender ni transferir la base de clientes.

Se convierte en una verdadera avenida Engine 2 cuando existe una marca compradora real, una audiencia elegible, permisos claros, un producto comercial repetible, un modelo de ingresos, economics reconciliados y capacidad de reinvertir parte del valor en el negocio principal. Su economía puede ser más atractiva que la venta tradicional de productos, especialmente en inventario onsite, pero no todo retail media tiene el mismo margen ni escala automáticamente.

El desafío regional no es solo atribuir ventas. Es demostrar la incrementalidad: qué venta se debió a la inversión y cuál habría ocurrido de todas maneras. Eso exige closed-loop measurement, grupos de control cuando sean posibles, protección de privacidad, control de la presión publicitaria y reconciliación entre delivery, facturación y resultado. Sin esas capacidades, retail media es pauta con otro nombre; con ellas, puede transformarse en un producto de datos y audiencias verdaderamente replicable.

- ¿Hasta qué punto los medios de pago, el crédito y las soluciones financieras se están convirtiendo en una ventaja competitiva tan importante como el precio o el producto?

Muchísimo. El precio y el producto siguen siendo determinantes, pero cuando dos ofertas son comparables, la decisión final suele resolverse en el checkout, en si el consumidor puede pagar en las cuotas que necesita, con el medio que prefiere y sin fricción. El crédito embebido en el momento mismo de la decisión de compra es, hoy, una de las variables competitivas más subestimadas por muchas marcas que siguen pensando el pago como el último paso de la venta y no como parte de la propuesta de valor.

Las empresas que entendieron esto ya integraron el medio de pago como una decisión coordinada con el resto del negocio, y no como una pieza terminal que se resuelve al final del proceso.

- ¿Qué oportunidades ves para que las empresas argentinas utilicen el comercio electrónico para vender fuera del país? ¿Puede el cross-border convertirse en una nueva etapa de crecimiento para el sector?

Veo una oportunidad concreta, aunque aún poco aprovechada por la mayoría de las empresas argentinas. El cross-border permite acceder a mercados sin la inversión que exige abrir una operación física en otro país, y en un contexto económico local desafiante, vender afuera puede ser una fuente de ingresos en moneda dura que compensa parte de la volatilidad interna.

Para que esto se convierta en una etapa real de crecimiento, hace falta resolver cuestiones logísticas y aduaneras que hoy siguen siendo una barrera, y también un cambio de mentalidad: pensar el catálogo y el pricing desde el primer día con una lógica regional, no como una expansión que se agrega después de consolidar el mercado local.

- Después de años hablando de omnicanalidad, ¿qué significa hoy integrar realmente el negocio físico y el digital? ¿Qué empresas están entendiendo mejor esa transformación?

Integrar realmente el negocio físico y el digital significa que un cliente pueda comenzar un job en una interfaz y terminarlo en otra sin reiniciar el proceso; que el contexto acompañe ese recorrido; y que la empresa pueda medir el resultado económico de punta a punta. La prueba no está en declarar omnicanalidad, sino en poder vender stock de una tienda, retirar o devolver en distintos puntos, mantener la consistencia de precio y promoción, reconocer la venta influida y operar con incentivos y una cuenta de resultados que no enfrenten a los canales.

No señalaría ganadores absolutos, porque ninguna transformación está terminada. Utilizo tres contrastes arquitectónicos: Walmart muestra cómo la densidad física puede convertirse en capacidad logística, de fulfillment y de datos; Mercado Libre conecta marketplace, pagos, crédito, logística y publicidad en un mismo ecosistema regional; y Amazon permite observar cómo el comercio, el marketplace, la logística, la publicidad, las suscripciones y la infraestructura operan como profit pools conectados.

No son modelos equivalentes ni recetas para copiar. La lección común es que integrar no significa colocar canales uno al lado del otro: significa coordinar decisiones, economics y responsabilidades alrededor del negocio total.

- Si tuvieras que señalar un cambio que todavía está subestimado por las empresas de e-commerce argentinas, pero que podría modificar el negocio en los próximos tres a cinco años, ¿cuál sería?

El cambio más subestimado es la gobernanza de las decisiones automatizadas. Las empresas argentinas están mirando mucho la adopción de herramientas de inteligencia artificial, pero muy poco la arquitectura de responsabilidad que debería sostener esa adopción: quién define los umbrales, qué trazabilidad queda de cada decisión automatizada, quién responde cuando el sistema se equivoca. En los próximos tres a cinco años, la empresa que resuelva esto de manera sistemática tendrá una ventaja competitiva mucho más difícil de copiar que cualquier funcionalidad de producto.

-El eCommerce Day Argentina reúne cada año a referentes, empresas y emprendedores del ecosistema. ¿Por qué sigue siendo un espacio clave para generar networking, compartir conocimiento e impulsar nuevas oportunidades de negocio?

El eCommerce Day sigue siendo un espacio clave porque resuelve algo que ningún contenido digital reemplaza, el encuentro cara a cara entre personas que están construyendo el mismo ecosistema desde distintos lugares. Ahí conviven, en la misma sala, quien lidera la estrategia digital de un retailer grande, el fundador de una startup que recién está probando su modelo, y el especialista que viene resolviendo un problema puntual de logística o de medios de pago. Esa mezcla es la que genera las conversaciones que después se convierten en alianzas, en aprendizajes compartidos y, muchas veces, en negocios concretos.

Como suelo decir, los dedos de una mano hacen más fuerte el puño que impulsa al ecosistema. El eCommerce Day es, literalmente, el lugar donde esos dedos se juntan una vez al año.

¿Qué novedades y experiencias diferenciales encontrarán los asistentes en esta edición del eCommerce Day Argentina y qué expectativas tienen para el evento?

Los asistentes encontrarán una edición diseñada para pasar de la inspiración a la ejecución. El AI Manager Program propone un fast track hands-on para aprender a trabajar con IA, configurar un asistente personal y avanzar con acompañamiento, trabajo colaborativo y un entregable aplicado. Las competencias de MVPs agénticos y de soluciones para Unified Commerce conectarán talento y tecnología con los problemas reales de retailers y marcas. El Acceleration Lab4Commerce, Retail & Commerce Discovery y los espacios de deep dive permitirán transformar una necesidad en una conversación concreta sobre piloto, evidencia y escalamiento.

También presentaremos BRIDGE, como una nueva plataforma de construcción colaborativa y conexión entre capacidades del ecosistema

En algunas ocasiones incorporaremos a Lyra, mi copiloto de inteligencia artificial, como moderadora cognitiva. No para reemplazar la conversación humana, sino para mostrar en vivo cómo la inteligencia artificial puede escuchar, conectar, tensionar y enriquecer una discusión manteniendo el criterio y la responsabilidad en las personas.

Mi expectativa es que cada asistente se lleve tres cosas: un benchmark honesto de su madurez, una decisión priorizada para los próximos noventa días y una conexión dentro del ecosistema capaz de ayudarlo a convertir esa decisión en un piloto. Un evento no genera valor por la cantidad de ideas que inspira, sino por las mejores decisiones que ayuda a poner en marcha.

El eCommerce Day Tour llega a su edición número 200. ¿Qué significa para vos este hito y cómo cambió el ecosistema del comercio digital en estas dos décadas?

Llegar a la edición número doscientos del Tour regional significa, para mí, la confirmación de que este ecosistema se construye entre todos y no por la decisión de un solo actor. Cada edición, en cada país, sumó una pieza distinta, cámaras locales, universidades, empresas, emprendedores, y esa acumulación es la que permitió sostener el Tour durante dos décadas ininterrumpidas.

También lo veo como una Better Lap colectiva: cada edición permitió experimentar, medir, compartir lo que funcionó y volver a correr una vuelta mejor. Una experiencia individual se convierte en capital del ecosistema cuando ayuda a otra organización a evitar un error, tomar una mejor decisión o llegar antes a producción. La edición número doscientos no celebra la repetición de un formato: celebra veinte años de aprendizaje acumulado, confianza construida y conocimiento convertido en capacidad regional.

En términos de cómo cambió el ecosistema, pasamos de tener que convencer a una empresa de que vendiera online, a discutir hoy cómo gobernar sistemas donde una parte de la decisión de compra ya no la toma únicamente una persona. Ese recorrido, desde instalar la confianza básica hasta discutir la gobernanza de la inteligencia artificial, es la mejor síntesis de estos veinte años.