“El ADN de la empresa es innovar dentro de la categoría”

En el dinámico escenario del consumo masivo en Argentina, pocas marcas han logrado amalgamar la tradición con una
visión de futuro. Detrás de esta transformación se encuentra Claudio Messina, Director de Marketing y Comercial de Dielo, quien desde su llegada a la empresa ha liderado un proceso de profesionalización y expansión que llevó a la empresa de ser una fábrica de alfajores histórica a convertirse en una compañía integral de alimentos con proyección federal. Con una trayectoria forjada en multinacionales, Messina aplicó una lógica de eficiencia y rotación que hoy se traduce en cifras
contundentes: un crecimiento del 26% en volumen y una producción diaria que no conoce pausas. En esta entrevista, el directivo desmenuza la estrategia comercial que permitió rejuvenecer una marca icónica, el desafío de innovar en una estructura pyme y la importancia de defender el canal de distribución tradicional frente a los gigantes del sector.

Trade & Retail: Cuando asumiste tu rol hace más de una década, la empresa enfrentaba desafíos puntuales de stock y rotación de productos. ¿Cuál fue el diagnóstico comercial que hiciste en ese momento y cuál consideras que fue la primera “victoria rápida” que permitió reordenar la estrategia?
Claudio Messina: Cuando llegué a la compañía, allá por septiembre del 2013, me encontré con un escenario complejo. Venía de trabajar muchos años en multinacionales y decidí volcar esa experiencia aquí. El diagnóstico inicial fue claro: teníamos un problema severo de rotación de mercadería. Se habían realizado campañas de “push” muy agresivas
que terminaron estoqueando en exceso a los distribuidores y clientes, pero el producto no fluía
hacia el consumidor final con la velocidad necesaria. Esto afectaba a toda la línea, desde el alfajor triple hasta las galletitas.

Mi primer gran proyecto fue armar una estrategia integral para generar rotación real dentro de las bocas de expendio. La “victoria rápida” fue implementar acciones de branding y condiciones comerciales que incentivaran la salida
del producto. A los dos meses ya vimos los primeros resultados positivos y, para el sexto mes, la mercadería ya rotaba de manera orgánica. Ese éxito temprano nos dio la confianza de los dueños para avanzar con cambios mucho más profundos en la identidad de la marca.

T&R: Fantoche es una marca con mucha historia, pero bajo tu gestión hubo un fuerte enfoque en rejuvenecer el target (generación Z y adolescentes) sin perder al consumidor tradicional. ¿Cómo se logra ese equilibrio en la comunicación para que la marca no pierda su identidad histórica mientras capturaba nuevas audiencias?

CM: Fue un desafío generacional enorme. El primer estudio de mercado que hicimos en 2013 arrojó un dato que me preocupó: “los menores de 20 años casi no conocían la marca Fantoche, o la asociaban únicamente a la merienda en casa de sus abuelos. Para revertir esto, tomamos una decisión audaz: retirar al histórico payaso que estaba en el packaging”. La imagen anterior estaba fuera de los códigos visuales actuales de los adolescentes. Empezamos a modernizar la estética y los canales de comunicación, basándonos en lo que otras marcas líderes estaban descuidando. El equilibrio lo
logramos manteniendo la calidad que el adulto de más de 40 años ya valoraba, pero dándole un envoltorio y un tono mucho más fresco. Fuimos innovadores porque el ADN de esta empresa, desde que creó el alfajor triple, siempre fue ese. La marca recuperó su brillo en el kiosco, que es donde se da la batalla por el consumo impulsivo.

T&R: La empresa creó el alfajor triple, pero hoy el mercado pide innovación constante. ¿Cómo se mantiene la cultura de innovación en una estructura pyme familiar frente a competidores multinacionales?
CM: La clave es no quedarse quietos y entender que ser una pyme nos da una agilidad que las multinacionales no tienen. Nosotros tenemos la ventaja histórica de haber registrado la marca Triple; somos los únicos que podemos usar esa palabra como marca. Eso es un activo invaluable. A partir de ahí, establecimos como política lanzar productos
nuevos todos los años. A veces no salen todos los lanzamientos como uno los piensa. Se sale a destiempo, o quizás el mercado no estaba listo para recibir dese lanzamiento. Pero no dejamos de probar. Competimos contra gigantes, especialmente en el interior del país.

Nuestra estrategia es jugar fuerte en el segmento de precio medio, ofreciendo una calidad superior que absorbe tanto al que busca algo mejor que lo económico como al que no quiere pagar los precios exorbitantes de los alfajores premium o artesanales. 

T&R: Dielo está transitando el camino de dejar de ser vista solo como una fábrica de alfajores para consolidarse como una empresa integral de alimentos. En este camino lanzaron helados y café, dos categorías que no son tan cercanas a su línea original. ¿Qué se buscó con estos lanzamientos?
CM: La visión es que Fantoche es mucho más que una alfajorera. Históricamente, el negocio era muy estacional; se vendía mucho en invierno y con las clases, pero en verano las fábricas prácticamente cerraban. Para romper esa estacionalidad, diversificamos la cartera hacia galletitas, pan dulces y budines. Pero queríamos ir más allá. Hoy trabajamos con siete empresas externas que fabrican bajo nuestra marca productos como café en cápsulas, confituras,
almendras bañadas y nuestra propia chocolatada.

El caso del helado es emblemático: hicimos una alianza con Monthelado para lanzar el alfajor triple helado y toda una línea de palitos, pintas y baldes con sabor a nuestro alfajor. Buscamos que la marca traccione en cualquier categoría de alimentos dulces donde el consumidor ya confía en nosotros.

T&R: El alfajor representa históricamente el principal producto en cuanto a facturación de la empresa. Con el crecimiento de las nuevas líneas, ¿cómo se proyecta este share interno para los próximos años? ¿El objetivo es que los alfajores dejen de ser el principal ingreso o que todas las categorías crezcan a la par?
CM: Actualmente, nuestra facturación se compone en un 60% por alfajores, un 20% por galletitas, un 18% por la
línea de fiestas (pan dulces y budines) y un 2% por productos innovadores que están en su etapa inicial. El alfajor sigue siendo el motor principal, fabricamos un millón y medio de unidades por día y todo lo que fabricamos lo vendemos. Sin embargo, el objetivo no es que el alfajor pierda peso, sino que toda la torta crezca. Estamos haciendo inversiones muy fuertes, como la compra de maquinaria en Italia y Alemania, para aumentar nuestra capacidad productiva un 30%
el año que viene. Queremos que categorías como las galletitas y los productos de impulso sigan ganando terreno, pero siempre sobre la base sólida que nos da ser líderes en el segmento medio de alfajores.

T&R: ¿De qué manera están apalancando la fuerza de la marca Fantoche en el alfajor para traccionar la venta de
productos más nuevos o los helados? ¿Funciona el portafolio como un bloque o cada producto pelea su espacio por separado?

CM: El portafolio funciona como un bloque estratégico. Un ejemplo claro fue la chocolatada. Muchos de nuestros distribuidores tenían problemas de entrega con otras marcas líderes y no podían completar el combo de alfajor más
chocolatada en los recreos. Entonces decidimos lanzar la nuestra. Hoy vendemos muchísimo más que marcas muy reconocidas porque usamos la fuerza de nuestros distribuidores, la capilaridad que ya tenemos con el alfajor. Con los helados pasa lo mismo: aprovechamos el reconocimiento del «sabor Fantoche». No dejamos que cada producto pelee solo; la marca madre es el paraguas que garantiza la rotación, algo que en 2013 no pasaba y hoy es nuestra mayor fortaleza.

T&R: ¿Cómo se reparte hoy la torta de ventas entre el canal tradicional (kioscos/almacenes), mayoristas y supermercados? Históricamente fueron más fuertes en el interior que en Capital Federal. ¿Cómo está hoy esa relación?
CM: El kiosco sigue siendo el corazón del negocio, representando aproximadamente el 65% de nuestras ventas. Un 20% se mueve a través de los distribuidores y el resto en cadenas de supermercados. En cuanto a la geografía, es cierto que somos muy fuertes en el interior. Existe una suerte de reparto histórico donde competidores como Jorgito son muy fuertes en Capital y AMBA, mientras que nosotros dominamos en las provincias. Hoy estamos trabajando para crecer en
distribución en Buenos Aires, pero siempre respetando a nuestros socios estratégicos: los distribuidores. Hay canales que no desarrollamos porque se puedan canibalizar el negocio de nuestros distribuidores regionales. Es muy importante para nosotros la red de Distribuidores que logramos armar.

T&R: En un año que hubo que salir a buscar la venta ¿Cómo cerraron 2025?
CM: Cerramos un año extraordinario, con un crecimiento del 26% en volumen respecto al año anterior. Fue un desafío
enorme que nos obligó a no parar la producción ni siquiera en vacaciones. Tuvimos que frenar la apertura de
nuevas cuentas de clientes porque estábamos al 100% de nuestra capacidad. Por eso estamos invirtiendo en robotización para el final de línea, empaquetado y paletizado. El éxito vino por tener los canales ordenados.

T&R: ¿Qué desafíos logísticos enfrentan para llegar con productos frescos a las provincias más lejanas?
CM: La logística tiene un peso determinante en el costo. No vale lo mismo un alfajor en Loma de Zamora que uno puesto en Ushuaia. El desafío es mantener la calidad, la frescura en productos de vida útil más corta como budines o pan dulces. Para mitigar esto, estamos descentralizando la producción. Ya tenemos una alianza en Mar del Plata para la línea Elixir y acabamos de cerrar un acuerdo con una empresa cordobesa para producir allí una nueva línea de alfajores a partir de abril de 2026. Esto nos da muchos beneficios, asegurar frescura en los productos, llegar más rápido y con mejores a otras regiones

T&R: Mencionaste en el pasado que el producto comunica más en la góndola que en la TV. En un escenario de alta competencia y ley de etiquetado, ¿cómo negocian hoy la exhibición para destacar?
CM: Seguimos creyendo que la batalla se gana en el punto de venta. En 6 o 7 segundos, el consumidor decide si lleva un alfajor y cuál elige. La ley de etiquetado nos obligó a rediseñar todos los packagings, pero no cambió nuestra filosofía, ni
afecto a la venta de los productos, tenemos que estar en la mayor cantidad de kioscos posibles. Invertimos mucho en desarrollo marcario en el interior, con marquesinas y exhibidores propios, gestionados directamente por nuestros
representantes que son los que conocen el territorio. No usamos grandes presupuestos de TV, preferimos que ese dinero vaya a la visibilidad en el punto de venta y a asegurar que el producto rote.

T&R: Mirando hacia hacia adelante ¿el crecimiento de Dielo vendrá por ganar más volumen en las categorías actuales o por la apertura de categorías totalmente nuevas?
CM: Vendrá por ambos lados. Por un lado, la nueva planta nos permitirá absorber la demanda insatisfecha que hoy tenemos en alfajores y galletitas. Pero también vamos a innovar fuerte: en julio lanzaremos una línea renovada de budines para desafiar un mercado que vemos un poco aburrido. También estamos incursionando en licencias con
influencers importantes, un proyecto que presentaremos en marzo. La idea es seguir creciendo de la mano de nuestros distribuidores, repartiendo la ganancia con ellos. En Argentina, la crisis es una oportunidad si tenés el horizonte claro y
una marca que la gente quiera.